2022年上半年，受大环境不确定因素影响，作为密集型、接触型行业，多地餐饮业持续承压，尤其是以堂食为主的传统餐饮所受冲击较大，餐饮行业整体业绩大幅缩水。早在2020年春节期间，传统餐饮业所受到的冲击就已经显现。西贝董事长贾国龙就曾因为“贷款发工资也只能撑3月”的言论广受关注。时间已过去了两年半，回首这一段艰难岁月，西贝非但没有在逆境中下挫，还开启了“第二增长曲线”的求索之路，推出了“贾国龙功夫菜”。
说起这个以自己名字命名的新品牌，贾国龙难掩兴奋之情，他表示，预制菜产业并非简单的传统工业化产品，而是基于烹饪文化与现代技术相互融合的新兴业态，也是深化农业产业化经营、推动食品行业转型升级的重要突破口，有着广阔的发展前景。
作为西贝多年的合作伙伴，君智咨询在早期即介入了“贾国龙功夫菜”的品牌战略工作，甚至直接帮助贾国龙确定了品牌名称。2022年7月初，在第85期君智百亿商战课上，贾国龙再次走进课堂参与复训，和众多企业家学员济济一堂，探寻逆势破局之法，并在课堂上慷慨地分享了自己三十多年来不断逆势而上的经营心法。
凭良知做餐饮 靠饭菜好吃赢得顾客
君智咨询：很多人反馈第一次去吃西贝就被俘获了“芳心”，大家都感觉很惊喜。西贝是怎么做到这一点的？
贾国龙：我们西贝就是做特色菜，致力于把特色做好、做足。西贝最初创业，是从内蒙古西部的河套平原开始的，我们那地方被称为“塞上江南”，甚至在计划经济时代，粮食、瓜果、蔬菜、肉类就已经比较富裕，人们在吃饭这件事情上很讲究。吃饭这件事情，你从小讲究了，你就再也退不回去，品质只能不断地往高提，就跟抽烟喝茶喝酒一样，因为它是一种器官的感受。再说做餐饮，要赢得顾客，你不就是靠饭菜好吃嘛?饭菜好吃，不就是靠好原料加上好工艺嘛?正所谓“大道至简”，只要坚守初心和良知，把简单做到极致，就能获得消费者的选择和喜爱。
疫情中不甘躺平“贾国龙功夫菜”应运而生
君智咨询：如果说要挑出一个受疫情冲击最大的行业，餐饮肯定算是一个。这两年算不算是西贝成立以来遇到的最大挑战？你们是怎么应对的？
贾国龙：如果按挑战的量级来说，这两年餐饮肯定算得上受冲击最大的行业之一。2019年年底，我们是把2020年定为增长年的，所以我们开足了马力，在过年期间把人员和食材都备足了，准备好好做生意。结果新冠疫情一爆发，一切突然就停了。当时我也有点恐慌。我们有2万多员工，其中1万多人就关在宿舍了，1万多人回家过年去了。在那种情况下，有一家媒体来采访我，我表达了对当时危机的看法，就是西贝现金准备不足，我们就算贷款发工资，也发不了3个月。这也是真实情况。因为我们餐饮属于高现金流的行业，平时不储备现金。我们1个月发工资就要2个多亿，3个月就要发6个多亿，如果彻底停下来，储备现金真没那么多。其实当时大家可能都是这样想的，但我是第一个说出来的，一下子就点燃了社会舆论。后来政府也非常积极地联系我们，帮我们对接银行，银行也很快帮我们增加了授信。
但我们也在思考，如果疫情长期持续，我们怎么办?还得靠自己的造血能力。“贾国龙功夫菜”就是那个时候被提上议事日程的。当时我被关在家里，每天得做饭。正好我们2019年9月上线了一款羊蝎子，我就开始试吃这个产品。它是冷冻菜，我吃了几次发现原来冷冻菜可以有如此高的还原度。我就想，还有没有别的菜也可以做成这种冷冻菜?“贾国龙功夫菜”这个项目就这样应运而生了。
君智咨询：“贾国龙功夫菜”作为一个新的战略选择，成为了西贝想要打造的第二增长曲线。从企业战略角度来说，您是怎么考虑“贾国龙功夫菜”这个品牌，或者说这个曲线的？
贾国龙：最初我们只是把功夫菜放在商城上卖，作为西贝的一个补充业务来发展。随着功夫菜业务的持续开展，我们逐渐从战略层面来思考它的市场机会，以及我们自身的能力是否能够驱动功夫菜的落地。我们开始认识到，应该把功夫菜独立出来，这样它才会有更大的发展空间。
最开始我们认为，功夫菜标准化的难度很大，我们不宜把店开得太多太快，慢慢做就可以了。所以在2020年疫情之前，我们的想法是西贝不用上市。但是当2020年疫情来临后，我的这个想法就变了。因为功夫菜不是传统堂食，而是一种类正餐或者叫休闲正餐，属于食品零售业务。零售业务做的是高标准化的产品，需要大规模的供给来追求规模效应，所以就需要资本加持，这样才能把速度跑出来，把规模做起来，而不是自己慢慢做。所以，我们也是经历了这样一个逐渐厘清思路的过程，最终确定将“贾国龙功夫菜”作为一个独立的品牌来发展，并且这个过程也改变了我们对资本的看法。
深度绑定合作 战略咨询助力品牌腾飞
君智咨询：在做这些决策的过程中，以及将决策落地的过程中，您觉得君智起到了什么作用？
贾国龙：君智是最早参与“贾国龙功夫菜”这个项目的，甚至直接参与了品牌的命名。当时我和谢(伟山)老师通电话，和他说我要做功夫菜。我把项目描述完了后，谢老师很支持，他认为这是一个标准化的产品，是传统中餐和现代食品行业的结合——它既是食品业，也属于餐饮业，更准确地说它是餐饮零售化的一个业务，他说这个业务能做得很大。
项目起名也颇费周章。最开始我们叫它“西贝功夫菜”。谢老师很明确地说，消费者已经熟知西贝是做西北菜的，这个品牌名称最好跟西贝有所区别，能够直接进入消费者心智。于是我就从我们的商标库里找出了已经注册二十多年的“贾国龙”这个商标名。当我把这个名字提供给谢老师时，谢老师说“贾国龙”这个名字不错，读起来朗朗上口，也没有不好的谐音，是个好品牌名。就这样，我们把“贾国龙”确定为功夫菜的品牌名。所以君智从最开始就深度参与了这个业务的品牌设计，用一个好名字奠定了认知基础。
君智咨询：在君智给“贾国龙功夫菜”提供战略咨询过程中，哪一点让您觉得印象最深刻？
贾国龙：我们想过对功夫菜的各种描述，试图把我们的价值给顾客说清楚。现在我们用的是“贾国龙功夫菜：地道美食，加热就吃”，这个就是君智的成果之一，我们非常认同。我们就是“地道美食”，简单到“加热就吃”。消费者可以选择不同的场景：如果批量大，你可以蒸;如果批量不是很大，10袋8袋这种，你可以水热;如果是一个人吃一顿需要一袋两袋，你可以微波。我们的包装，既适合蒸、水热，也适合微波等加热方式。
君智咨询：与君智的这种深度合作，也是以双方深度信任为前提的。您这一次来到君智百亿商战课是带着什么样的期待？
贾国龙：我和谢伟山老师在2010年就认识，到今年就12年了。很多年前我就听过谢老师的课，那时候我们就聊得很投机。谢老师创立君智后，我们也一直保持着联系。谢老师这个人非常正直，非常与人为善，非常愿意成人之美。
这次上课的第一天，我的爱人张丽平就在我们自己的群里说，君智在大家这么困难的时候，帮助企业家们树立信心，注入梦想，放大梦想，是要为企业家插上飞翔的翅膀。我觉得她说得很准确。
君智咨询：您觉得君智的课程有什么新的变化？带给您什么新的收获？
贾国龙：我在2020年疫情发生后的第一年，就听过君智的一次课，也是宏达老师和谢老师的一个组合，我觉得宏达老师功力也在增加，对一些案例的解读就更通透了。这两天也挺有收获的。我一边听老师讲也一边在想西贝的事。过程中我跟谢老师沟通比较多，谢老师也是特别善于学习、善于吸收新知识和新观念的人。
听课过程中，你的收获就在于你被激发、被触动。君智课堂上一些案例对企业家的启发，价值非常大，这是看书和上网永远都达不到的学习效果。
重金投入研发 以科技保证安全新鲜美味
君智咨询：说到您这个功夫菜，“研发”这个词被你们频频提及，如果放到科技企业里，我觉得这是很正常的一个词，但是感觉它和餐饮业不太搭边。作为一家餐饮企业，你们这么注重研发，背后是什么样的思考？
贾国龙：我们界定“贾国龙功夫菜”就是传统中餐烹饪艺术与现代食品科学技术的结合，源头上的科技含量还是挺高的，真的需要在研发上进行重投入。
我在没做功夫菜之前，也觉得不就是把菜冷冻了再复热嘛，做了后才发现远远没有那么简单。你把一位好厨师的菜直接冷冻了，然后复热品尝，有的菜行，有的菜就不行，因为有些菜品风味会衰减得很厉害，你必须得倒着推——你希望它复热时效果最好，那么在过程中它的原料怎么选择，甚至烹调工艺要怎么调整，汤的比例是多少等等，这些都决定了最后复热出来的效果。另外，通过我们的科技处理，还可以避免旧菜味的产生。
我们做菜十分用心，这制作过程中运用了很多科技手段，依靠大量的研发投入解决食品风味和安全问题，问题解决之后，我们也希望把这些努力和知识告诉给顾客，这是品牌打造很重要的一个部分。
中餐标准化+餐饮零售化 跨界创新挑战行业宿命
君智咨询：餐饮业一直有宿命论，就是一个餐厅的红火可能是一时的，总有新的品牌替代老的品牌。好像餐饮业总是在经历这样的轮回。西贝有没有可能打破这个宿命论？
贾国龙：餐饮业的特点就是行业大、企业小，就像百花齐放的草原一样，各有各的生态，各有各的活法，大企业有大企业的活法，小企业有小企业的活法，有特色菜的活法，也有快餐类的标准化的活法。
餐饮行业的创业成本不高，很多人说到创业，首先就是想开一个饭馆，没开起来，他就关了。吃饭是一种高频并且喜新不厌旧的消费行为。到目前为止，中餐领域还没有出现规模化的大企业，某种程度上，可能也是因为顾客对标准化菜品会有一种心理上的排斥，主要原因是中餐目前还没办法在供给端把标准化做得很好。
对比其他餐饮品类，比如麦当劳是标准化的餐厅，大家对它的预期是稳定的，在味道上不会踩雷，因为麦当劳已经在供给端把标准化做得非常好了。而“贾国龙功夫菜”正是想成为这样一个规模化的中餐企业，成为一家非常厉害的企业家和组织。“贾国龙功夫菜”的目标就是做一个标准化的产品。
我一直都相信，商业是美好的，商战是有趣的，在竞争的过程中会放大市场，会创造市场，会创造顾客、创造需求。由原来没有、到现在有了这个需求，在到需求从小变成大的需求，底层逻辑非常不一样。未来，西贝也要参加更大的比赛、要参加国际比赛，“贾国龙功夫菜”希望能够打破行业的宿命论，成为餐饮零售化的标杆，跨界新生。
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