“中国铁建投资集团步入第十个年头，到了一个新的阶段。去年我们新签合同额2555多亿元，实现了同比增长97.42%。”中国铁建投资集团有限公司总经理李卫华在接受记者采访时表示，投资集团飞速成长，其中一个重要因素就是控制好风险、创造价值。
作为中国铁建股份公司旗下最重要的投资平台，中国铁建投资集团承担着“打造央企卓越的专业化投资集团”的使命，以投资带动主业发展，助力中国铁建资本运营和资产经营“双轮”驱动。投资集团已发展成为中国铁建股份公司的重要战略支撑点。
如何筛选高质量的项目?
“作为一个投资集团，风险控制始终是摆在第一位的。核心是解决两个问题，一是如何筛选出高质量的项目，二是如何在过程中控制好投资。”李卫华介绍说，投资集团成立之初，在体系建设上花了很多心思，搭建了科学的管理架构，并不断改革完善。集团坚持做好项目评估论证流程，再开展评审程序，由投资部门发起，邀请外部咨询机构进行判断，再通过集团内部的一系列决策会议审核把关。从初评、可研，再到决策，一整套制度体系，为找到高质量的项目提供了坚实保障。
“十年来不仅没有走样，而且越来越重视，越来越强化。现在我们一年需要评审100个以上项目，仍然做到没有偏差，这套制度体系起了关键作用。”李卫华表示，随着项目的持续增多，投资集团成立了专门的项目评审中心，配置专业评估评审人才，对项目投资可行性报告进行评审，换手把关为科学决策提供依据;设立专门的合同谈判工作组，从项目经营阶段提前介入，为项目中标后合同谈判及项目按预期落地奠定基础。
“三位一体”保驾护航
如果说项目评估论证是风险控制的源头，那么投资控制就是风险控制的第二道墙。李卫华认为，通过搭建合适的管理模式，中国铁建投资集团在投资控制中找到了符合自身发展特点的路径。
“我们建立了以投资控制委员会为决策机构，投资控制部为责任部门，项目公司为执行主体的‘三位一体、上下协同、层次分明’的投资控制管理组织体系。”李卫华介绍说，投资控制委员会是集团投资控制工作的顶层决策和议事协调机构，而投资控制部是集团专设的负责投资控制工作的主责部门，项目公司是投资控制工作的执行主体。
此外，投资集团还先后制定出台了投资控制管理制度22项，明确了各阶段投资控制的方向与重点，清晰了各环节的管理层级、管理职能和管理权限，规范了建设项目投资管理行为。
斩获鲁班奖和詹天佑奖的南京青奥轴线地下工程是李卫华担任投资集团项目指挥长的项目。作为BT项目，“回购”是该项目最大的风险。项目实施伊始，投资集团通过合同形式与业主确立了回购事宜，同步请求回购审计单位派专人常驻现场，边施工边审计;工程每完成一个重要节点，就积极与业主沟通回购事宜，最终项目通车当年顺利实现回购，提前3个月收回投资款21.8亿元;在该项目建设中，通过严格合同管理、对施工单位实行资金监管、严格对下计量支付设立了“三道闸门”，保证建设资金真正用于施工现场。项目结束时，不仅投资可控，施工单位也都有效盈利，实现了投资带动主业发展。
持续推动效能进阶
十年来，中国铁建投资集团以实现企业投资收益为主线，逐步构建起权责、流程清晰的投资控制管理体系，形成了项目投资控制事前审批、事中控制、事后检查的动态监管模式，降本增效成果显著。
据了解，在投资集团成立后的前六年间，实际主导设计并已批复施工图预算的7条高速公路，不考虑施工收益及投资节余，累计已节约投资46.52亿元，较投资立项评估造价平均降低6.95%以上。
随着投资规模的不断扩大，投资集团的组织架构也在不断调整。李卫华表示，为了适应企业发展的需要，集团已经开始更多的改革，譬如根据项目分类，已经逐步成立多家专业化子公司，管理实施具体项目，形成了专业公司、项目公司、独资公司、合资公司更加丰富的层级体系。
“逐步开发建设项目投资控制管理信息系统，将概预算管理、计划管理、招标管理、合同管理、结算管理、投资控制分析等业务整合在一个平台上，便于信息共享、交流和管理，使其既能为集团公司业务层、管理层和决策层服务,又能有效地为项目公司、施工单位和监理单位的信息交换服务。”李卫华说。
