“我们也不知道(医院)何去何从。”河北某市大型国企旗下一家三甲医院的职工王倩(化名)言语中透露着迷茫。春节过后，她所在的医院仍在各种改制方案中徘徊。
国内约2700家国有企业医院的改制移交在2018年底进入尾声，绝大多数医院赶在“大限”前夕与国企说了再见，也有不少医院仍在徘徊之中。政策为国企医院谋划了四条路径：移交地方管理、关闭撤销、资源整合和重组改制。
任何一种方式，对于长期待在温室中的国有企业医院而言都充满挑战。很多像王倩一样的医院职工，期待着新变化能改变过往的机制困境。国有企业医院中达到三级医院标准的占比不足10%，大多数医院更像是公立医院的门诊部或社区卫生所，几乎都有着“边缘角色、工作轻松、机制僵化”的标签。
放眼整个医疗服务市场，如何吸引更多国企职工以外的患者，如何找到发展所需的钱和人，这都是国企医院必须面对的问题。这些改制后的国有企业医院又将驶向何方，它们能否凤凰涅槃?
事件：返聘科室主任被“挖角”
虽然院领导还没有给出医院改制的最终方案，但王倩已经听说了好几个版本。有人说医院可能会并入某国资医疗管理平台旗下医院，也有人说上级集团要成立一个子公司，医院有自主经营权。更早之前，王倩还听说当地政府想收医院总部，但上级集团想把总部和下面的小医疗机构整合打包，最后没谈拢。
与如今的命运波折不同，王倩曾经以进入这家企业医院为傲。医院曾是所有大型国有企业的“标配”。有数据显示，我国曾有7000多家企业医院，占据公立医院体系近三分之二。上世纪80年代，煤矿、钢铁等国有企业经营情况普遍较好，企业医院待遇和福利均优于政府主办的公立医院，是很多医学院毕业生的首选。
而今，这个曾经诱人的“香饽饽”却要退出历史舞台。2018年底，是国家划出的国企医院改革“大限”，所有国企医院需要按照国家要求从原属国企中改制移交。《每日经济新闻》记者了解到，有些国企赶在政策之前就开始尝试引入资本，联合运营国企医院;有些小步快跑，赶在截止之前完成改制;还有小部分因为历史遗留问题和员工意愿等原因，仍在改制的路上探索。
“如果外来单位整合不好，医院的运营情况会不会不如现在?”在王倩看来，外部单位来整合充满了不确定性，以前医院每年能够得到上级集团几千万元的补贴，后来逐渐减少到百万。但医院在当地有一定口碑，每年不靠补贴也能盈利。
变革就会触动利益，这让很多国企医院的决策层和职工都陷入摇摆。王倩所在的医院目前仍然没有确定改制的最终方案，但她期待着改革能改变过往的机制困境，“医院没有经营权、招聘权，所有事情都要上报批准”。
没有自主权、人事机制不灵活、待遇低是制约很多国企医院发展的通病。在上海交通大学医疗服务指数研究所所长曹健看来，此前大部分国企医院与医保接轨后已经开始市场化，但一直没人投钱，设备更新和制度方面缺钱缺人导致竞争力差。很多医院都是由上级主管企业来管理，可能存在“外行管内行”的情况，有的管得死，既没政策又没钱，医院发展也比较难。
王倩一方面担心改革的不确定性，一方面也对旧机制不断吐槽。她告诉记者，医院给集团打报告申请招人，直接被人事部门打回来，只能按护工或劳务派遣的待遇。“有些55岁退休的科室专家或主任，集团只同意3000元工资返聘，结果其他医院直接在后面加个零，以每月3万的工资成功挖人。”
“怎么改、谁来改，这道选择题，谁也不敢说哪个是最佳答案。”一位企业医院内部人士对《每日经济新闻》记者表示，企业医院必须改革，既是一个政策要求，也符合医院自身的发展需要。
改制路径的不同尝试
据曹健了解的情况，虽然说国家给了一个时间点，但国企医院改革还是没能全部完成，进度比较慢，还有很多地方在进行当中。关闭的医院数量也还没有具体数据，一些矿区医院或小型医院可能面临关闭。
即便没有政策的倒逼，国企在经营压力下如果停止“输血”，医院转制也迫在眉睫。打开医院的盈利渠道、快速获得新生是许多院长和医院职工的期待。
作为被王倩羡慕的对象，武钢总医院在2010年被武钢集团“断奶”之后，被迫寻找新出路，最终投入了央企华润医疗的怀抱。在武钢集团停止补贴的那段时间，武钢总医院靠药品加成收入和工伤补贴勉强维持运营，但缺口越来越大，医院管理层开始主动寻求转型。
在3年多的艰难维持之后，华润医疗与武钢集团合作成立华润武钢(湖北)医院管理有限公司。武钢总医院随后更名为华润武钢总医院。经过五年的磨合及探索，华润武钢总医院的整体状况已大幅改善。
“医院的改革是生存所需。”华润武钢总医院党委书记、院长金志刚感慨地说，当时管理层都认识到，作为一家医疗机构，只有做好学科建设才能继续发展，但“怎么改、找谁合作、如何合作”则是需要厘清的现实问题。
华润医疗党委书记、总裁成立兵认为，改革不是要把大家的“饭碗”砸掉，而是要通过改革让医院释放出更大的活力，同时让员工获得更好的红利。
对于国企医院来说，这就是一道选择题——选对了可以留住人才、止住亏损、提升门诊和手术量;选错了，则有可能从医疗机构的名单上彻底消失。纵使移交政府是政策鼓励的，但大多地方政府财政压力较大，即使想“收编”也有心无力。
在国企轻装上阵和改革政策的双重压力下，国企医院开启了与各路资本的接洽。而一些手握优质医疗资源的大型国企，则亲自出马成立医疗板块，试图尽快实现政策要求。
中石油集团索性选择了一家有过合作的公司来打包整合，这就是宝石花医疗健康投资控股集团有限公司(以下简称“宝石花医疗”)。其官网信息显示，其通过整合中石油集团相关医疗资产，将形成拥有约10家三级医院、300余家医疗机构、管理床位约2万张、服务400多万石油职工家属的医疗健康产业集团。
国家电网的整合方式则是成立新的运营平台。2018年6月成立全资子公司国中康健集团有限公司，整合国家电网集团系统内的医疗机构、疗养机构、宾馆酒店和培训中心，并确定该公司将以健康业为主线。
“原则上不是一竿子打死(国企剥离医院)，办得太急容易造成后遗症甚至国有资产流失，石油或者电力系统的国企医院改革目前还在过渡阶段。”中国企业研究院首席研究员李锦提出，下一步还要防止表面上完成但实际没有完成改制的情况。
还有一些企业医院则因改革失败而彻底告别历史舞台。去年12月底，一则“停诊通告”张贴在了中国海洋石油南海西部医院的墙上。通告称，“受企业医院改革工作的影响，医院将进入关闭撤销程序”。在此之前，这家医院曾与多家医疗机构传出“绯闻”，但最终没能走到一起。
改制不是终点
无论是回归公立卫生体系，还是牵手资本，国企医院要与原来的母体说再见并不容易。即便是已经在“大限”来临前完成改制的医院，也还有许多未完待续的工作。
“无论交给谁，资金、人才都是需要解决的问题，国企医院改制也不一定都能改得好。”曹健指出，以石化系统的医疗机构为例，2002年左右改制后，又经历了第二次、第三次改制。
王倩的担忧在很多改制的国企医院也已经是现实。以前上级集团的体检业务、工伤处理都是由国企医院来接，如果医院划到其他部门，上级单位可能会把这些业务给其他医院。
中国社会科学院健康业发展研究中心副主任陈秋霖认为，改制前在各属地医疗系统内承担的任务，发展基础都不尽相同。有的医院原来没有发挥那么好的作用，转制后相对来说会缺乏一些市场，和地方(医疗资源)进行配合也存在一定问题。
“一些硬件条件差、经营状况欠佳的企业医院，更多是寻求差异化发展。”成立兵认为，国企医院基本有固定的服务人群，要根据患者的需求和医院发展的规律建立自己适当的专科特色，凸显自己的服务能力，来与公立医院形成差异化的发展。
曹健则建议，一些较小的企业医院在转制后面临资金、人才的问题，它们需要进行重新定位，来评估转型方向，比如做康复、养老，或是由综合医院转专科医院。
